Lorsque vous cherchez à améliorer votre entreprise, votre premier réflexe est probablement de penser à ce qu’il faudrait ajouter. Un nouvel outil, une nouvelle offre, un nouveau canal de communication, une nouvelle action commerciale ou encore un nouveau projet.
Mais chaque nouveauté vient s’ajouter à ce qui existe déjà. Au fil des mois et des années, votre entreprise peut ainsi accumuler des habitudes, des tâches et des projets qui continuent d’occuper du temps alors qu’ils n’apportent plus autant de valeur qu’avant.
Une réunion existe parce qu’elle a toujours existé. Une offre reste au catalogue alors qu’elle se vend très peu. Une tâche est encore réalisée manuellement alors qu’elle pourrait être simplifiée. Un canal de communication continue d’être alimenté alors qu’il ne produit presque aucun résultat.
Individuellement, ces éléments semblent rarement problématiques. Ensemble, ils peuvent pourtant consommer une part importante de vos ressources.
Avant de chercher ce que vous pourriez faire de plus, il peut donc être utile de vous demander : qu’est-ce que mon entreprise continue de faire alors que cela n’est peut-être plus nécessaire ?
Une action n’a pas besoin de coûter beaucoup d’argent pour être coûteuse. Elle peut mobiliser du temps, de l’attention ou de l’énergie qui ne sont alors plus disponibles pour autre chose.
Prenons une offre qui représente très peu de chiffre d’affaires mais nécessite régulièrement des demandes spécifiques, des ajustements et du suivi. Elle existe toujours, elle génère quelques ventes, mais elle mobilise peut-être beaucoup plus de ressources que sa rentabilité ne le laisse penser.
La même logique peut s’appliquer à un rendez-vous récurrent devenu inutile, à une tâche administrative, à un projet qui n’aboutit jamais ou à une action de communication maintenue uniquement par habitude.
Le problème n’est pas que ces actions soient totalement inutiles. C’est parfois justement ce qui rend la décision difficile. Elles apportent quelque chose, mais peut-être pas suffisamment par rapport à ce qu’elles mobilisent.
Regardez les principales actions qui occupent aujourd’hui votre entreprise et posez-vous quelques questions simples. Est-ce encore utile ? Est-ce que cela produit un résultat réel ? Est-ce que ce résultat justifie le temps et les ressources mobilisés ? Est-ce toujours cohérent avec la direction que nous voulons prendre ?
Vous pouvez alors distinguer ce qui doit être conservé, ce qui peut être simplifié, ce qui mérite d’être reporté et ce qui peut réellement être arrêté.
L’objectif n’est pas de supprimer pour supprimer. Il est de récupérer de la capacité pour ce qui compte davantage.
Choisir une priorité implique nécessairement de laisser certaines choses de côté. Pourtant, il est souvent plus facile d’ajouter un nouveau projet que de décider qu’un projet existant ne mérite plus d’être poursuivi.
Chaque oui utilise une partie de vos ressources. Accepter une nouvelle opportunité, conserver une prestation peu rentable ou poursuivre un projet secondaire signifie que du temps devra être trouvé quelque part pour s’en occuper.
C’est pourquoi savoir dire non fait également partie de la stratégie. Non à une opportunité qui vous éloigne de votre positionnement. Non à un projet intéressant mais qui arrive au mauvais moment. Non à une demande qui mobiliserait beaucoup de ressources pour peu de valeur.
Cela ne signifie pas fermer toutes les portes. Cela signifie protéger celles que vous avez réellement choisi d’ouvrir.
Imaginez que vous supprimiez une réunion inutile chaque semaine, une tâche répétitive de votre quotidien et un projet qui n’est plus prioritaire. Individuellement, chacun de ces changements peut sembler modeste. Pourtant, sur trois mois, le temps récupéré peut devenir considérable.
La question suivante devient alors essentielle : qu’allez-vous faire de cet espace ?
Si vous ne lui donnez aucune destination, de nouvelles urgences finiront probablement par le remplir. Le temps libéré doit donc être volontairement réinvesti dans votre priorité actuelle, qu’il s’agisse du développement commercial, de la rentabilité, de l’organisation ou de la stratégie.
Faire moins n’a d’intérêt que si cela vous permet de mieux faire ce qui compte.
Certaines décisions sont difficiles à abandonner parce que vous y avez déjà consacré du temps, de l’argent ou de l’énergie. Plus vous avez investi dans un projet, plus il peut être tentant de continuer simplement pour ne pas avoir l’impression que cet investissement a été inutile.
Pourtant, une décision peut avoir été pertinente à un moment donné et ne plus correspondre à votre situation actuelle. Une offre peut avoir joué son rôle. Un canal peut avoir perdu de son efficacité. Une méthode peut être devenue trop lourde. Un projet peut simplement ne plus être prioritaire.
Arrêter ne remet pas en cause la décision que vous aviez prise auparavant. Cela signifie que vous utilisez les informations dont vous disposez aujourd’hui pour prendre une nouvelle décision.
Une entreprise qui évolue n’est pas une entreprise qui conserve tout. C’est aussi une entreprise capable de faire régulièrement de la place.
Pour avancer plus vite, votre entreprise n’a pas forcément besoin de davantage d’actions. Elle a peut-être besoin de moins de dispersion.
Regardez ce qui occupe aujourd’hui votre temps, celui de votre équipe et vos ressources. Certaines actions sont indispensables. D’autres peuvent être améliorées. Et certaines continuent peut-être simplement d’exister parce que personne n’a encore décidé de les arrêter.
Faire ce tri peut être inconfortable, mais il permet de concentrer davantage de moyens sur les sujets qui auront réellement un impact.
Pour les 90 prochains jours, ne vous demandez donc pas uniquement ce que vous allez commencer. Demandez-vous également ce que vous êtes prêt à arrêter pour donner davantage de place à votre vraie priorité.
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